（三）对重汽集团的基本估价
从重汽集团发展的实践来看，重型汽车行业坚持专业化分工，走集团化道路，实行规模经营，促进了生产力的发展。首先，以一个引进项目为龙头，把全国同行业主要企业组织起来，共同消化吸收引进技术，把技术引进与合理调整资产的存量结构和增量布局有机结合起来，形成了新的生产力；其次，按照专业化大生产的原则，依托原有生产能力和基础设施进行专业化分工协作，在形成斯太尔整车年产１万辆纲领的同时，又解决一批老企业的改造和发展问题，从而扩大了我国重型汽车的自给能力和生产规模；第三，在引进一个新车型的同时，通过对新车型生产制造技术的消化吸收，较大幅度地提高了老产品和老企业的技术、质量和管理水平，使相关企业的生产能力有了较大发展。１９８６年以来，重汽集团加快了发展，据统计，集团（核心企业和紧密层企业）资产总额已由１９８６年２０亿元增长到１９９２年的５９亿元；销售收入由８．５亿元增长到４２亿元；利税总额也由１．４亿元增长到３亿元。预计１９９３年实现销售收入６０亿元，实现利税５亿元以上。
实践证明，以引进项目为龙头，以斯太尔产品为纽带，在专业化分工的基础上组建重汽集团，采取“以老养新、以新促老、新老并举”的建设方针，是正确的，初步改变了我国重型汽车分散生产和经营的局面，其集团化经营的方向应予充分肯定。济汽总厂擅自提出改变其产权归属并采取一些错误做法，影响了重汽集团的工作。大多数成员企业是不赞成的。在调研过程中，除个别企业个别同志以外，重汽集团绝大多数成员企业和有关地方政府部门都要求进一步完善和搞好重汽集团的试点工作。
二、重汽集团存在的主要问题和原因
重汽集团与我国大多数企业集团一样，是在新旧体制交替过程中逐步发展起来的，各项改革的推进受到客观环境的制约，其内部管理还存在着一些问题，还不能很好地适应建立社会主义市场经济体制的要求。主要问题是：
（一）重汽集团对新老产品缺乏统一发展的经营方针和战略。集团公司在集中精力抓斯太尔产品的批量和质量的同时，对用斯太尔技术和总成逐步改造老产品缺乏长远的目标和规划，对非斯太尔项目的关心和通盘考虑规划不够，基本上还是各自为政。在各企业老产品的生产和经营活动方面缺乏统一的经营方针进行指导、协调和服务，以致一些企业认为斯太尔产品是公司的，老产品是自己的。以老挤新的现象时有发生。
（二）在经营上还不能根据客观情况的变化及时调整经营策略。在斯太尔产品的销售上，未能充分调动各企业的积极性。产品的售后服务和产品质量的信息反馈不够及时。斯太尔产品有的定价标准和定价方式不尽合理，其利润水平的确定不够透明。
